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Quelques articles intéressants sur les opérations et les projets d'externalisation.

Corinne BERNAC

a été officiellement intronisé par les " Dirigeant Commerciaux de France "
Tous les adhérents ont la particularité d'appartenir à la sphère commerciale. Responsables de service commercial, chef de PME/PMI qui, de fait, sont les premiers commerciaux de leur entreprise, enseignants de la fonction, ... : le panel des DCF permet au réseau de revendiquer d'être le premier réseau des managers de la fonction commerciale.

Bravo à Corinne BERNAC d'intégrer ce réseau de renom.

Externalisation de services... les dimensions contractuelles (juridique)


Juridique

L'externalisation Stratégique (les echos)


Stratégie

L'externalisation de services... Un choix stratégique (Jérôme Barthélémy et Carole DonadaLavoisier | Revue française de gestion)

Sujet stratégique et brûlant, l'externalisation (outsourcing) focalise l'attention des managers, des consultants et des chercheurs. Rares sont les fonctions de l'entreprise qui ne sont pas touchées par ce phénomène. Depuis une dizaine d'années, l'externalisation est considérée comme le moyen rapide d'améliorer la performance des entreprises, de réduire les coûts et d'accroître la flexibilité. Sur le long terme, elle est vue comme un choix stratégique majeur permettant aux entreprises de se recentrer sur leur coeur de métier et de redéfinir leurs frontières. Mais, qu'en est-il réellement ?
Quelles sont les motivations des dirigeants lorsqu'ils décident d'externaliser (ou de réinternaliser) certaines de leurs activités ?
Comment gérer une opération d'externalisation ? Quels sont ses effets sur l'environnement des entreprises ?
Quels sont les liens entre externalisation et délocalisation ?
Ces questions interpellent de nombreux chercheurs. Cinq de leurs contributions sont présentées dans ce dossier. L'article de Jérôme Barthélemy et Carole Donada ouvre ce dossier en abordant les questions de la décision et de la gestion d'une opération d'externalisation. Les auteurs proposent un modèle faisant le lien entre les principaux critères de décision d'une externalisation (les ressources et les compétences, le risque d'opportunisme et la recherche de flexibilité) et les modalités de sa gestion (par le contrôle ou le relationalisme).
L'argument central de l'article est qu'une externalisation ne se décrète pas et que sa gestion ne s'improvise pas. Il est également souhaitable que les motivations orientent les modalités du suivi. De nombreux extraits d'entretiens menés auprès de managers d'entreprises externalisatrices, de fournisseurs et de prestataires externes illustrent les propos des auteurs. La recherche de Bertrand Quélin revient sur la question de la décision d'externalisation.
L'auteur commence par dessiner les principales transformations stratégiques des grands groupes français depuis les années 2000. Il présente ensuite les perceptions de leurs dirigeants quant aux motivations et freins à l'externalisation. La principale contribution de cet article est la présentation détaillée d'une démarche d'aide à la décision en cinq étapes. L'analyse stratégique appliquée à la problématique de l'externalisation constitue la première phase. Elle est suivie d'une analyse des risques et des choix organisationnels. Les résultats de ces analyses doivent alors déboucher sur une étude précise des conditions de collaboration avec les partenaires externes. L'auteur étaye ses propositions à l'aide de données issues d'une enquête menée avec Orange Business Services. L'article de Dominique Geyer attire l'attention sur le cas particulier de l'externalisation des systèmes d'information. Il aborde ce sujet de manière originale en comparant l'externalisation offshore et onshore des systèmes d'information. L'auteur rappelle les origines de l'externalisation offshore des systèmes d'information et son importance pour les pays à main-d'oeuvre très qualifiée et peu coûteuse comme l'Inde. L'intérêt majeur de cet article est de présenter les particularités et les motivations d'une externalisation offshore des systèmes d'information. Il met également en balance ses avantages et ses risques. Sans surprise, les principaux bénéfices sont la réduction des coûts totaux, même si les coûts de transaction associés à l'offshore peuvent être très élevés.
Quant aux risques, ils sont essentiellement techniques, comportementaux et légaux. L'auteur illustre ses propos à l'aide de nombreux exemples et illustrations tirés de la presse professionnelle et de recherches académiques. La contribution de Charles-Albert Michalet aborde la dimension macro-économique de l'externalisation. L'auteur analyse l'externalisation comme une forme particulière et nouvelle de délocalisation. Cet article nous rappelle que la délocalisation n'est pas un phénomène nouveau et qu'elle a évolué dans le temps. Les motivations purement commerciales ont cédé la place à des motivations industrielles et financières. Ces évolutions stratégiques se répercutent également sur les structures organisationnelles et la gouvernance des entreprises. Elles font émerger de nouvelles problématiques stratégiques comme les implications du transfert d'activités vers des pays émergents sur l'avantage concurrentiel des entreprises. Amit Jain et Raymond-Alain Thiétart s'intéressent également aux implications concurrentielles de l'externalisation. Les résultats qu'ils obtiennent à l'aide d'une simulation sont particulièrement originaux.
Lorsqu'une entreprise recourt à l'externalisation, elle améliore sa performance par rapport aux concurrents de son secteur. Cette modification est à l'origine de nouvelles décisions d'externalisation, créant ainsi des cascades d'externalisation. Simulées sur une longue période, ces cascades peuvent conduire les entreprises à externaliser des activités qui font partie de leur coeur de métier. Les conclusions des auteurs renvoient aux travaux sur les notions d'« entreprise creuse » et aux risques de déclin des secteurs qui recourent très (trop ?) fortement à l'externalisation. L'article proposé de Frédéric Fréry et Florence Law-Kheng porte sur la question de la réinternalisation. Pour les auteurs, la réinternalisation n'est pas forcément le résultat d'une externalisation ratée mais une manière pour les entreprises de reconfigurer leur chaîne de valeur. Une étude de cinq cas de réinternalisation met en évidence l'intérêt stratégique de cette démarche ainsi que ses bénéfices.
La réinternalisation ne doit pas être subie car changer de structure de gouvernance est difficile et coûteux. Par ailleurs, des problèmes de réappropriation de compétences peuvent se poser.

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